13. oktoobril 2026 toimus Äripäeva ja Personaliuudiste korraldatud Talent Hunt — konverents, kus värbamine toodi päriselt publiku ette.
Helen Roots ja Mirell Soasepp olid koos meeskonnaga võtnud ette erakordselt julge plaani. Kaasa lõid Jaanika Tammekänd, Helena Ojala, Kersti Vannas, Hanno Ahonen, Renita Käsper, Monna-Maria Lõbus, Erik Rüütel, Charlie Ferguson ja paljud teised, kelle panus selle päeva võimalikuks tegi.
Ka minul oli Sparkly.HR juhina võimalus osaleda ettevalmistustöös, žüriis ja esinejana. Oli au olla ka selle sündmuse ettevalmistuses osaline.
Neli värbajat Anu Saukas, Marion Rakaselg, Kairi Kriisa ja Igor Novitski tegid laval telefonikõnesid täiesti tundmatutele inimestele, viisid läbi intervjuusid ning otsisid etteantud ülesannetele sobivaid kandidaate. Seda kõike rohkem kui saja teise värbaja tähelepaneliku pilgu all. Lisaks jälgis nende tegevust neljaliikmeline žürii.
See tähendas olukorda, kus iga hetk võis midagi ootamatut juhtuda. Kandidaat ei vasta. Vestlus läheb teises suunas. Vajalik info jääb saamata. Ja kõike seda näevad sinu kolleegid.
Võtta selline väljakutse vastu nõuab professionaalset kindlust ja isiklikku julgust. Kõik neli väärisid imetlust.
Žüriis õppisime ka meie ise.
Mina ei ole professionaalne värbaja. Mul puudub vastav erialane haridus. Olen ettevõtjana aastate jooksul pidanud leidma endale paarsada töötajat, kuid sellest ei järeldu, et mul oleks ideaalne värbamisprotsess selge. Tarkvara süsteemide ehitajana, äride omanikuna, investori ja mentoriga on aga kogemust kogumenud.
Seetõttu oli eriti väärtuslik töötada koos Jaanika Tammekännu, Helena Ojala ja Kersti Vannasega.
Arutasime oma tähelepanekud omavahel läbi, kuigi igaüks esitas need enda nime alt. Mina võtsin rohkem kriitilise küsija rolli, teised tõid esile tugevusi ja õnnestumisi. Nii saime avada sama tegevuse erinevaid külgi.
Me ei pannud värbajaid paremusjärjestusse. Püüdsime aidata publikul märgata nüansse, mis võivad kiire vestluse jooksul tähelepanuta jääda: mida küsiti, mille põhjal tehti järeldus ning millist infot oleks veel vaja olnud.
Kõigil neljal oli selgelt oma käekiri. Nad lõid kontakti erinevalt, juhtisid intervjuud erinevalt ja põhjendasid oma valikuid erinevalt. Ühe stiili järgi hindamine oleks olnud ebaõiglane.
Eriti muljetavaldav oli nende võime kiiresti materjali omandada. Nad pidid mõistma ettevõtet ja tööülesannet, tutvustama seda kandidaadile veenvalt ning hindama kandidaadi sobivust. Mõne ülesande puhul oli ettevalmistuseks aega minuteid, mõne puhul veidi rohkem. Ajasurve oli teadlikult osa väljakutsest.
Ja nad said hakkama.
Aga miks jääb värbamise tulemusega endiselt nii palju rahulolematust?
Pauside ajal jätkusid vestlused küsimustest, mis puudutavad nii värbajaid, personalijuhte kui ka ettevõtete juhte.
Tõin aruteludesse ka arvud, mille juurde tasub tagasi tulla: CV-Online’i uuringutega seostatud 87% töötajatest, kes oleksid valmis töökohta vahetama, ning väite, et ligikaudu kolm neljandikku ehk 74% tööandjatest on olnud värvatud inimestega rahulolematud.
Need on eri tähendusega näitajad. Valmisolek töökohta vahetada ei tähenda automaatselt rahulolematust ning kogemus ebaõnnestunud värbamisega ei tähenda, et kolm neljandikku kõigist värbamistest ebaõnnestuks. Kuid mõlemad suunavad küsima, kui hästi sobivad omavahel inimene, töö ja töökeskkond.
Arutelus oli ka ebaõnnestunud värbamise võimalik kulu: 4–20 töötaja palga suurune summa, sõltuvalt ametikohast, piirkonnast ja sellest, millised kulud arvestusse kaasatakse. Selle võrdluse puhul tuleb täpsustada ka palgaperiood — kuupalk ja aastapalk annavad täiesti erineva suurusjärgu.
Väljaõpe, teiste töötajate aeg, saamata jäänud tulemus, uus värbamine ja mõju meeskonnale moodustavad igal juhul märkimisväärse kulu.
Renita Käsper andis tugeva ülevaate sellest, mis toimub värbamises rahvusvaheliselt ning millised küsimused vajavad praegu vastuseid. Mina keskendusin oma ettekandes sellele, kuidas anda värbajale analüütiliselt rohkem sisulist infot ja parandada otsuse kvaliteeti.
Kas me alustame värbamist liiga hilja?
Minu hinnangul peaksime enne töökuulutuse kirjutamist selgeks tegema:
- milliseid tööülesandeid inimene tegelikult täitma hakkab;
- millist tulemust temalt ootame;
- milline on töö rütm, koormus ja vastutus;
- kellega ta meeskonnas koos töötab;
- kes on tema otsene juht ja milline on tema juhtimisstiil;
- millised on ettevõtte väärtused ja töökeskkond;
- kas kõik need ülesanded peaksid üldse kuuluma ühele inimesele.
Alles selle põhjal saab kirjeldada rolli ja anda värbajale sisendi, mille vastu kandidaati võrrelda.
Ilma selleta võime leida palju toredaid ja võimekaid kandidaate, kes sellesse konkreetsesse töösse või meeskonda siiski ei sobi. Nende palkamisel kaotavad lõpuks kõik.
Ja siis jääb mulje, nagu värbaja oleks teinud kehva tööd.
Ometi on värbaja sageli kahe tule vahel. Temalt oodatakse õiget inimest, aga värbavalt juhilt saadud sisend on puudulik. Vastutus antakse üle, vajalikku infot mitte.
Teisel pool on kandidaat, kes ei pruugi ka ise täpselt teada, milline töö ja keskkond talle sobivad. Tugev eneseesitlus ja meeldiv vestlus võivad jätta hea mulje, kuid need ei anna veel terviklikku pilti inimese sobivusest.
Siin näen Sparkly võimalust: aidata kirjeldada tööd, inimest ja meeskonda nii, et värbaja saaks oma kogemuse kõrval kasutada rohkem võrreldavat infot ning küsida täpsemaid küsimusi.
Vahel on sobivuse probleem juba töökuulutusse sisse kirjutatud.
Sparkly enda töökuulutuste analüüs hõlmas 2026. aasta oktoobri seisuga ligi 10 000 aktiivset töökuulutust Eestis. Meie kasutatud mudeli järgi sihtis enamik neist korraga kahte erinevat isiksuseprofiili. Kolme profiili ootusi ühendavaid kuulutusi oli ligikaudu kaks korda vähem kui kahe profiiliga kuulutusi.
See on Sparkly analüüsi tulemus, mille tähendus sõltub kasutatud mudelist ja profiilide määratlusest. See ei tõesta, et inimene ei võiks täita erineva iseloomuga ülesandeid. Küll aga tõstatab küsimuse, kas ühte rolli koondatud ootused toetavad üksteist või töötavad üksteisele vastu.
Kui otsime korraga väga erinevaid tööviise eeldavat inimest, tasub enne värbamist üle vaadata rolli ülesehitus ja ülesannete jaotus meeskonnas.
Muidu võime värvata sisse ebaefektiivsuse ning oodata, et uus inimene selle oma pingutusega ära lahendab.
Ka meeskonna dünaamika sõltub ülesannetest. Inimesed võivad omavahel hästi läbi saada, kuid kui töö ja vastutus on halvasti jaotatud, ei pruugi sellest sündida head koostööd ega tulemust.
Talent Hunt andis palju rohkem kui ühe konverentsipäeva jagu mõtteainet.
See võimaldas näha professionaalide päris töövõtteid, õppida nende erinevatest lähenemistest ning arutada, kuidas muuta värbamise lähteülesanne ja otsused paremaks.
Aitäh Äripäeva ja Personaliuudiste meeskonnale. Aitäh Helen Rootsile ja Mirell Soasepale julguse eest võtta ette formaat, kus nii paljud detailid võinuks minna teisiti, kuid päev sujus.
Aitäh Jaanika Tammekännule, Helena Ojalale ja Kersti Vannasele sisuka žüriikoostöö eest. Aitäh Hanno Ahonenile päeva juhtimise ning Renita Käsperile oluliste küsimuste avamise eest. Aitäh kõigile esinejatele, kandidaatidele ja korraldusse panustanud inimestele.
Kõige suurem kummardus neile neljale värbajale, kes lubasid meil oma tööd nii lähedalt jälgida.
Minu jaoks tehti 13. oktoobril 2026 Eesti värbamises ajalugu. Oli au sellest osa saada. Loodan väga, et sellele tuleb vääriline järg.
Mikk Orglaan, Sparkly.hr CEO