Kõigepealt on töö, mida ettevõte vajab. Siis inimesed, kes võiksid seda teha. Alles seejärel tuleb väline valik ja küsimus, kuidas nad koos töötavad.
Oleme inimest uurinud ja kirjeldanud sajandeid. Ometi ei tunne me teda sageli isegi siis, kui ta töötab meie kõrval. Värbamisel kohtleme teda nii, nagu ta oleks nimekiri tehnilistest oskustest ja saadaval olevatest töötundidest. Lisame ametikirjeldusse veel ühe nõude, vaatame CV-st varasemaid töökohti ja loodame, et õiged inimesed tunnevad end töökuulutuses ära.
Hiljem selgub, et inimene oskab küll nõutud tegevust teha, aga tema tugevused avalduvad hoopis mujal. Või sobib töö, kuid tempo, väärtused, juhtimisstiil ja meeskonna koostöö ei sobi. Siis nimetame seda ekslikult ebaõnnestunud värbamiseks.
Tegelikult algab viga palju varem: me pole töö konteksti piisavalt täpselt kirjeldanudki. Teeme kõike nii, nagu aastakümneid on tehtud, kuid sellest ei piisa, sest see lähenemine pole kunagi olnudki õige.
Tunde on lihtne mõõta. Väärtust on palju raskem mõista.
Mõni inimene teeb päevas vaid 2,5 tundi produktiivset tööd, teine 9,5. Keskmine jääb kusagile 4–5 tunni juurde, aga keegi meist pole keskmine. Neli tundi võib luua väga palju sisulist väärtust. Seitse tundi võib luua vähe, aga võib luua ka palju. Tund kirjeldab aega, mitte selle jooksul sündinud väärtust.
AI teeb selle vastuolu teravamaks. AI puhul küsime järjest enam, millise tulemuse see annab. Inimese puhul loeme ikka töötunde. Ometi sünnib väärtus siis, kui inimene märkab õiget probleemi, teeb vajaliku otsuse ja aitab teistel tulemuseni jõuda. Seda väärtust luuakse sageli koos meeskonnaga.
Inimestel on võrdsed õigused ja nad väärivad õiglast kohtlemist. See ei tähenda, et nende tugevused, vajadused ja panus oleksid ühesugused. Kui käsitleme inimesi võrdsuse nimel vahetatavate ühikutena, võime nende erinevad tugevused märkamata jätta. Võrdne kohtlemine ei nõua eeldust, et inimesed on ühesugused. Teatud mõttes võib võrdsuse taotlus muutuda diskrimineerivaks, kui käsitleme inimest ühikuna, selle asemel et püüda mõista ja väärtustada tema tugevusi.
Kõigepealt töö. Siis inimene.
Värbamise loogika peaks algama ettevõtte päris tööst, mitte kuulutusest.
- Mis töö peab ettevõttes tehtud saama? Millised on ülesanded, otsused, vastutus ja oodatav tulemus? Millist probleemi tuleb lahendada? Ametinimetus ei ole veel töö kirjeldus.
- Kes olemasolevast meeskonnast võiks seda teha? Kui töö maht on väike, võib sobiv inimene juba ettevõttes olla. Kas tal on võimekus, aeg ja soov? Võib-olla teeb ta praegu ülesandeid, mis tema tugevaid külgi varjavad. Enne väljast otsimist tuleb näha, milleks olemasolevad inimesed võimelised on.
- Kui sisemist lahendust ei ole, kuidas tuua võimekus väljast? Mõne töö saab sisse osta. Mõne jaoks on vaja uut töötajat. Alles nüüd on mõtet võrrelda kandidaate töö tegelike nõuete, mitte üldise „hea inimese” kuvandiga.
- Kuidas hakkavad inimesed koos töötama? Pädev inimene töötab koos konkreetse juhi, kolleegide, klientide ja hankijatega. Nendevaheline dünaamika on osa sobivusest. Sarnased inimesed võivad omavahel konkureerida või üksteist tugevdada; erinevad inimesed võivad üksteist täiendada või pidevalt hõõrduda.
Just neljandas punktis teeme kõige rohkem otsuseid kõhutunde järgi. Ometi saaks analüütiliselt vaadata palju enamat: töötempot, otsustamise ja elluviimise kiirust, suhtluse selgust, konfliktitaluvust, väärtuste prioriteete, juhtimisviisi ning tugevuste kattuvust. Kui need andmed pole kusagil kõrvuti nähtavad, jäävad riskid tähelepanuta. Otsus sünnib parimas usus ja hea tundega, kuid puuduliku pildi põhjal.
Kaks inimest on nagu kaks Šveitsi juustu viilu
Iga inimene tajub maailma veidi erinevalt. Meil on erinev tundlikkus olukordade, inimeste, ohtude ja võimaluste suhtes. Sellest kujuneb igaühe unikaalne maailmataju. Inimene pole puudulik lihtsalt sellepärast, et ta ei märka sama, mida teine. Ta on tervik. Kuid ükski inimene ei näe üksinda kogu pilti.
Kujuta ette kahte Šveitsi juustu viilu üksteise taga. Mõlemas on augud, kuid need ei asu täpselt samas kohas. Üks inimene märkab kliendi varjatud vajadust ja jätab protsessi riski tähelepanuta. Teine näeb riski kiiresti, kuid ei tunne ära võimalust, mis esimesele tundub ilmne. Koos võivad nad teineteise pimedaid nurki katta. Kui augud mõnes kohas kattuvad, jääb osa pildist mõlemale nähtamatuks. Meeskonnas lisandub veel üks pimenurk: see, kuidas teised inimesed omavahel suhestuvad siis, kui mina pole selle suhte üks osapool.
Kõhutunne toetub sellele, mida inimene üldse tajub. Pelgalt suurema pingutusega ei teki tundlikkust, mida tal pole. Selleks on vaja teadlikkust, vestlust ja analüüsi ning valmisolekut öelda: „Mina seda ei taju, kuid teisele on see päriselt oluline.” Nii tekib suurem pilt, millest iga inimene oma kõhutundega tajub vaid osa. See selgitab, miks meeskonnad on alati terviklikumad kui üks inimene, kellel on abiks AI. Jah, AI võib vähendada teostuse puudujääke, kuid taipamiste ja visiooni osas ei paku see veel sisulist abi.
Kui mina olen inimene 1, suudan tajuda oma suhet inimesega 2 ja oma suhet inimesega 3. Bioloogiliselt pole võimalik, et tajun inimeste 2 ja 3 omavahelise suhte dünaamikat. Sama kehtib juhi kohta: ta võib tunda enda sobivust mõlema töötajaga ja ikkagi mitte näha, mis nende kahe koostöös juhtuma hakkab. Kõhutunne annab vahetu kogemuse suhetest, milles ise osalen; see ei koonda automaatselt kogu meeskonna suhete pilti.
Ka üksik profiil ei anna seda pilti. Profiilid saavad tähenduse siis, kui neid vaadata päris töö ja kõigi asjasse puutuvate inimeste omavaheliste seoste kontekstis. Analüütika aitab tuua nähtavale seosed, mille kohta juhil vahetu kõhutunne puudub.
Võimekas inimene võib sattuda valesse keskkonda
Mõni meeskond liigub kiiresti, mõni kaalub pikalt. Kui ühe inimese suure pildi ja ärivõimaluste nägemine, taipamiskiirus või otsustuskiirus erineb teise omast palju, võib mõlemal olla õigus ja mõlemad võivad meeskonnale väärtust luua. Ometi võib nende koostöö iga päev tohutult energiat kulutada. Sama kehtib elluviimise tempo, suhtluse selguse, konfliktitundlikkuse ja juhi juhtimisstiili kohta. Inimesed võivad end mõnda aega painutada, kuid pideval kohanemisel on emotsionaalne ja kognitiivne hind.
Väärtuste puhul ei piisa küsimusest, kas kasutame samu sõnu. Tuleb mõista, mida inimesed nende all päriselt mõtlevad, millised väärtused on neile olulisemad ja mida nad teevad, kui väärtused põrkuvad. Mõnikord ei oska inimene ka ise oma eelistusi enne konkreetset olukorda täpselt järjestada.
Neid küsimusi saab uurida enne töövestlust, selle käigus ja enne katseaja algust. Nii saab varakult aru, mida tuleb omavahel läbi rääkida, selle asemel et oodata esimest suurt konflikti.
Sobivust saab uurida. Inimest ei saa ette ära tõestada.
Isikuomadused, väärtused ja tööstiil mõjutavad koostööd, kuid inimene pole muutumatu profiil. Ta õpib ja kohaneb ning tema käitumine sõltub olukorrast. Seetõttu ei saa ükski hinnang lubada, et koostöö kindlasti õnnestub, ega õigustada inimese automaatset kõrvalejätmist.
Küll aga saab enne katseaega märgata teemasid, mida tuleb kontrollida: kas rolli oodatav tempo sobib inimese tööviisiga? Kas vastutus ja otsustusõigus on selged? Kuidas lahendatakse erimeelsusi? Millised tööülesanded annavad energiat ja millised kulutavad seda? Nende küsimuste varajane arutamine on odavam ja inimlikum kui vastuolu avastamine alles siis, kui see on juba kogu meeskonda mõjutanud.
Ühe sobimatu katsetuse mõju ei piirdu ühe inimesega. See puudutab juhti, kolleegide tööjaotust, sisseelamisele kulunud aega ja sageli ka kliente. Minu hinnangul võib tagajärgede kulu kasvada ligi 11 korda, sest mõjutatud on umbes üksteist inimest või rolli. Väiksemas ettevõttes võib inimesi olla vähem, kuid ühel inimesel on sageli mitu rolli.
Me kõik oleme harjunud oma nõrkusi tugevustega kompenseerima. Teeme seda vahel nii hästi, et ei märka isegi, kui palju pingutust kulub tööle, mis meile ei sobi. Väljast paistab inimene kohusetundlik ja „suurepäraselt keskpärane”. See ei tähenda, et inimene ise oleks keskpärane. See tähendab, et tema potentsiaali kasutatakse vales kohas.
Ka koolitusel on oma koht. Uusi oskusi saab õppida ja koostööd parandada. Kuid koolitus ei paranda valesti kujundatud rolli. Pole mõistlik arendada inimest üksnes suunas, kus iga samm nõuab tegutsemist tema põhitugevustega vastuolus, kui tal oleks võimalik mujal palju suuremat väärtust luua.
Vale küsimus on „Kas see inimene on õige?”
Parem küsimus on: millises töös, millise vastutusega ja millises meeskonnas saab see inimene kõige rohkem väärtust luua?
Kui kandidaat ei sobi ühte rolli, ei tähenda see, et ta oleks vale töötaja. Kui tänane töötaja ei näita oma võimekust, ei pruugi talle olla antud õiget tööd. Ja kui kaks tugevat inimest ei suuda koos tulemust saavutada, tuleb vaadata ka nende tööjaotust ja juhtimist. On konflikte, mille allikaid ei saa muuta. Palju olukordi saab aga lihtsate vahenditega kiiresti parandada.
Värbaja ja HR-juhi ülesanne koos värbava juhiga pole lihtsalt koguda nõuetele vastavaid inimesi. Nende ülesanne on aidata luua meeskond, mis lahendab ettevõtte päris probleeme. Tulemusi võib mõõta ühikutes, aga inimeste väärtus sünnib nende panuste koosmõjust.
Sparkly aitab kõigepealt näha tööd, mis tuleb ära teha. Seejärel saab kasutada olemasoleva talendi leidmiseks, õigesse töösse rakendamiseks ja tema potentsiaali arendamiseks kõiki asjakohaseid vahendeid. Kui ettevõttest sobivat inimest ei leidu, saab selle teadmise põhjal otsida uut talenti, kes sobib vajaliku töö, olemasoleva meeskonna ja töökeskkonnaga. Analüütika ei võta juhilt kõhutunnet ära. See näitab talle ka neid kohti, kuhu tema kõhutunne ei ulatu.
Enne järgmist värbamiskuulutust küsi:
- Milline töö vajab tegemist? Ühe töölõigu ülekoormus ei tähenda automaatselt, et vaja on uut töötajat.
- Kas vajalik talent töötab juba organisatsioonis? Võib-olla polegi vaja kedagi uut värvata.
- Mida me meeskonna kohta veel ei näe? Kus peitub see edu aluseks olev „salajane koostisosa”?