Lühidalt: töökuulutuse faktid ei tähenda eri inimestele sama asja. Juht, värbaja ja kandidaat tõlgendavad tööd oma profiili kaudu. Sobivust saab hinnata alles siis, kui ametikoht võetakse lahti päris ülesanneteks, oodatavaks käitumiseks, tööviisiks, keskkonnaks ja energiakuluks.
Töökuulutuse kõige suurem probleem ei ole ilusad loosungid. Probleem on selles, et iga inimene saab neist aru ainult enda profiili kaudu.
Kõigepealt: Triin Juurma, aitäh, et sa mind selle artikli kirjutamiseks inspireerisid.
Triin kirjutas LinkedInis tööandjaturunduse „rohepesust”.
„Suurepärane töökultuur.”
„Paindlik töökorraldus.”
„Konkurentsivõimeline töötasu.”
„Palju arenguvõimalusi.”
Kui keskkonnaväiteid tuleb varsti tõendama hakata, siis miks ei peaks sama tegema tööandja lubadustega?
Väga õige küsimus.
Kui võtame ilusa omadussõna ära, mis fakt alles jääb?
Aga siin on veel üks sügavam probleem.
Isegi siis, kui fakt jääb alles, ei tähenda see kõigile sama asja.
Fakt ei anna inimesele veel tähendust
Oletame, et ettevõte ei kirjuta enam lihtsalt „paindlik töökorraldus”, vaid tõendab seda:
„Võid ise otsustada, millal ja kust töötad.”
Ühele inimesele tähendab see vabadust.
Teisele ebakindlust.
Kolmandale tähendab see, et keegi ei juhi.
Neljandale, et teda usaldatakse.
Viiendale, et tööpäev ei lõpe kunagi, sest piirid tuleb ise kehtestada.
Fakt on kõigile sama. Selle tähendus ei ole.
„Suurepärane töökultuur” võib ühele tähendada tihedat suhtlemist, ühiseid üritusi ja pidevat koostööd. Teisele tähendab suurepärane kultuur hoopis seda, et keegi ei sega, koosolekuid on vähe ja inimene saab rahulikult oma töö ära teha.
Üks tahab juhilt sagedast tagasisidet. Teine kogeb sama käitumist mikromanageerimisena.
Üks tahab, et otsused sünniksid kiiresti. Teine peab seda pealiskaudsuseks.
Üks tunneb end turvaliselt siis, kui kõik on täpselt kokku lepitud. Teine tunneb samas keskkonnas, et tal ei lasta mõelda ega vastutada.
Kummal on õigus?
Mõlemal.
Ja siit algab värbamise tegelik probleem.
Sul on terveks eluks ainult üks profiil
Sa ei tea, mida sa ei ole kogenud.
Aga teiste inimeste tööviisi puhul ei saagi sa seda päriselt kogeda, sest sul on terveks eluks ainult üks põhiline profiil — sinu enda oma.
Sa saad õppida teooriat. Sa saad kuulata teisi inimesi. Sa saad arendada empaatiat, harjutada teistsugust käitumist ja muutuda aastatega palju paindlikumaks.
Aga sa ei saa üheks päevaks vahetada välja oma närvisüsteemi, loomulikku tähelepanu, energiakasutust, otsustamisviisi ja seda, kuidas sa maailma tähenduseks kokku paned.
Sa saad teist inimest vaadelda.
Sa ei saa teda seestpoolt kogeda.
Ülejäänu tuleb endale ette kujutada.
Ja ette suudad sa seda kujutada ainult nii palju, kui sul on selleks teadmisi, kogemust ja võimekust.
See ei ole kellegi viga.
Normaalne inimene on õppinud ennast usaldama. Ta peabki usaldama. Ilma selleta ei saaks ta otsustada, vastutada ega elus toime tulla.
Probleem tekib hetkel, kui ta hakkab pidama enda loomulikku tööviisi normaalsuseks ja kõiki teisi sellest kõrvalekaldeks.
Me ei otsi teadlikult endasarnast inimest
Enamik juhte ei mõtle: „Ma tahan palgata iseenda koopiat.”
Seda ei olegi vaja mõelda.
Me tunneme lihtsalt kiiremini ära selle, mida ise mõistame.
Kui juht teeb kiireid otsuseid, tundub talle enesekindel kandidaat tugev. Ettevaatlik kandidaat võib tunduda ebakindel.
Kui juht ise kaalub kaua ja põhjalikult, võib sama kiire otsustaja tunduda pealiskaudne või ohtlik.
Kui juht mõtleb rääkides, meeldib talle kandidaat, kes suudab kohe reageerida. Inimene, kes vajab vastamiseks aega, võib tunduda aeglane — isegi siis, kui tema lõplik vastus on palju parem.
Kui juht armastab süsteeme, näeb ta spontaanses inimeses korratust. Kui juht armastab liikumist ja vabadust, näeb ta süsteemses inimeses jäikust.
Me nimetame seda kõhutundeks.
Kõhutunne võib olla väga tark. Selle taga on aastate kogemus.
Aga kõhutunne on ikkagi ühe profiili kogemus.
Töökuulutusest saab märkamatult nelja inimese portree
Olen lõpusirgel kõikide Eesti suuremate tööpakkumiste koondamisega.
Kui vahepeal oli juba ametinimetuse järgi täiesti võimatu aru saada, millist tööd inimesele pakutakse, siis nüüd on natuke lihtsam vähemalt mõistatada, mis tiitli taga peitub.
Me kasutame AI-d, et tõlkida töökuulutused päris tööülesanneteks.
Mitte ühest keelest teise.
Tööandja keelest tegeliku töö keelde.
Oleme pidanud prompte mitu korda ümber tegema, et saada ühest kuulutusest kätte vähemalt seitse erinevat ülesannet.
Aga kellelgi ei ole nii lihtsat tööd, et ta teeb ainult seitset asja.
Veel huvitavamaks läheb pilt siis, kui vaadata, millist inimest nende ülesannete jaoks otsitakse.
Kõige vähem oleme leidnud ühe töökuulutuse seest kahe erineva isiksuseprofiili ootuse. Tavaline on neli või viis.
Otsitakse inimest, kes oleks:
- kiire, aga alati põhjalik;
- loominguline, aga väga protsessitruu;
- täiesti iseseisev, aga pidevalt meeskondlik;
- julge otsustaja, aga kaasaks alati kõiki;
- suure pildi nägija, kes armastaks rutiinset detailitööd;
- tugev muutuste juht, kes sobituks probleemideta olemasolevasse süsteemi.
See ei tähenda, et nõudlik tööandja otsib väga head inimest.
See tähendab sageli, et otsitakse ebaefektiivset lahendust.
Ühe inimese sisse üritatakse ära mahutada mitu erinevat tööd, mitu tööviisi ja sageli ka mitu ettevõttes lahendamata probleemi.
Kuidas selline kuulutus sünnib?
Mitte keegi ei istu laua taha eesmärgiga kirjutada halb töökuulutus.
Üks inimene lisab omaduse, mida tema selles rollis oluliseks peab.
Teine lisab midagi, mis jäi eelmisel töötajal puudu.
Kolmas tahab, et uus inimene parandaks ära meeskonna vana probleemi.
Neljas lisab ettevõtte väärtused.
Viies võtab eelmisest kuulutusest lause, mis kõlab professionaalselt.
Keegi ei võta midagi ära.
Nii sünnibki ühe inimese ametikoht, mille täitmiseks oleks tegelikult vaja nelja inimest.
Ja kuna iga lisaja kasutab enda arusaama heast töötajast, muutub lõpptulemus vastuoluliseks ideaaliks, mida pole võimalik päriselus jätkusuutlikult täita.
Kas ühe profiili jaoks töökuulutuse kirjutamine peaks olema lihtne?
Võiks arvata, et lahendus on lihtne.
Kirjutame siis töökuulutuse, mis otsib ainult ühte selget isiksuseprofiili.
Eip.
See on väga raske.
Raske ei ole ainult õigeid sõnu leida. Raske on enne kirjutamist aru saada, milline profiil seda tööd tegelikult kõige paremini teha suudab.
Selleks peaks ettevõte suutma eristada vähemalt nelja asja:
- mida inimene peab oskama;
- millist käitumist temalt oodatakse;
- milline tööviis aitab tal tulemust saavutada;
- milline osa sellest kõigest sobib tema loomuliku profiiliga.
Need ei ole sama asi.
Inimene võib midagi väga hästi osata, kuigi selle tegemine kurnab teda. Ta võib käituda väga professionaalselt, kuigi peab selleks kogu päeva ennast kontrollima. Ta võib saada suurepärase tulemuse, kuid maksta selle eest energiahinda, mida keegi teine ei näe.
CV ja intervjuu näitavad enamasti seda, kas inimene suudab.
Need ei näita, millise hinnaga ta suudab.
Ja just sinna kaob suur osa sobivusest.
Ka iga nõudmine vajab tõlget
Tööandja lubadustele tõendi nõudmine on hea algus.
Aga täpselt sama tuleb teha kandidaadile esitatavate nõudmistega.
„Hea suhtleja” ei ole nõue.
See on pealkiri, mille all võib olla kümme täiesti erinevat käitumist.
Kas inimene peab:
- looma kiiresti võõrastega kontakti;
- kuulama ja märkama seda, mida välja ei öelda;
- esitama ebamugavaid küsimusi;
- selgitama keerulisi asju lihtsalt;
- rahustama konflikti;
- mõjutama klienti otsustama;
- ütlema juhile otse, et tema mõte ei tööta?
Kõik need on suhtlemisoskused.
Väga vähesed inimesed on neis kõigis võrdselt head.
Sama küsimus tuleb esitada „pingetaluvuse”, „iseseisvuse”, „paindlikkuse”, „täpsuse”, „algatusvõime” ja „meeskonnatöö” kohta.
Milline nähtav käitumine tõendab, et inimene vastab ootusele?
Millises olukorras?
Kui sageli?
Millise tulemuse saavutamiseks?
Ja kelle vaatenurgast?
Kui neile küsimustele vastust ei ole, ei võrrelda kandidaate tööga. Neid võrreldakse iga hindaja isikliku ettekujutusega heast inimesest.
Me oleme harjunud ebaefektiivselt toimima
Kõige raskem on märgata ebaefektiivsust, millega oleme juba harjunud.
Inimene võib aastaid katta oma loomuliku profiili puudujääke õpitud oskuste, kohusetunde, distsipliini või mõne teise tugeva isikuomadusega.
Ta ei ole selles töös abitu.
Vastupidi. Ta võib olla selles väga hea.
Ta lihtsalt peab sama tulemuse saamiseks rohkem pingutama kui inimene, kelle loomulik tööviis selle ülesandega sobib.
Üks inimene loob korda, sest ta näeb süsteemi loomulikult. Teine saavutab sama korra pideva kontrolli, nimekirjade ja tugeva enesedistsipliiniga.
Üks inimene loob kiiresti uusi suhteid, sest võõrastega suhtlemine annab talle energiat. Teine on õppinud sama asja professionaalselt tegema, kuid vajab pärast iga kohtumist taastumiseks aega.
Üks inimene märkab detaile automaatselt. Teine hoiab kvaliteeti üleval hirmuga eksida ja kontrollib oma tööd viis korda.
Väljast võivad nende tulemused olla võrdsed.
Sisemine energiakulu ei ole.
Me nimetame mõlemat kompetentsiks ja järeldame, et järelikult töö sobib.
Aga võime midagi teha ei tähenda veel, et seda oleks mõistlik iga päev teha.
Kõrge tulemus võib varjata läbipõlemise riski
Kui inimene peab pidevalt pingutama, enda loomulikku tööviisi alla suruma ja kriisist kriisi liikuma, kasvab ka läbipõlemise risk.
Mitte sellepärast, et ta oleks nõrk.
Sellepärast, et tema hea tulemus sünnib pideva kompenseerimise arvelt.
Teine inimene võib sama töö ära teha kiiremini, väiksema sisemise võitlusega ja nii, et tal jääb pärast tööpäeva veel energiat alles. Mitte seetõttu, et tema töö oleks vähem väärtuslik, vaid seetõttu, et ülesanded kasutavad tema loomulikku võimekust.
Oma elemendis töötamine ei tähenda, et inimene ei pinguta.
See tähendab, et pingutus kasvatab tulemust, mitte ei kulu iseenda pidevale ületamisele.
Tööandja näeb tulemust.
Ta ei pruugi näha, kas inimene saavutas selle oma tugevusi kasutades või ennast iga päev kokku surudes.
Kui vaadata ainult tänast tulemust, võib kõige suurema riskiga töötaja paista isegi kõige tublim.
Ta võtab kõik enda peale. Ei kurda. Õpib ära. Pingutab rohkem. Katab ära süsteemi puudujäägid.
Kuni enam ei kata.
Kelle vastutus on läbipõlemine?
Olen TalTechi tudengitega arutanud, kellel lasub vastutus töötaja läbipõlemise eest.
Ligikaudu kahel juhul kolmest on esimene vastus olnud: töötajal.
Eetiliselt on selles oma tõde. Inimene vastutab enda piiride, valikute ja tervise eest.
Aga kui inimene ei tunne iseennastki, on kogu vastutuse talle jätmine ülekohtune ootus.
Kuidas peaks ta teadma, et töö ei sobi tema loomuliku profiiliga, kui ta on terve elu õppinud puudujääke pingutusega kompenseerima?
Kuidas peaks ta eristama tervislikku arengut pidevast eneseületamisest?
Kuidas peaks ta aru saama, et kolleeg teeb sama ülesannet väiksema vaevaga mitte suurema töökuse, vaid teistsuguse loomuliku võimekuse tõttu?
Ja kuidas saab töötaja võtta teadliku vastutuse, kui ettevõte ise ei ole suutnud kirjeldada, millist tööd ta tegelikult tegema hakkab?
Vastutus ei saa olla ainult töötajal.
Töötaja vastutab selle eest, et õpib ennast tundma, märkab oma piire ja räägib probleemist.
Juht vastutab selle eest, et töö oleks arusaadav, koormus mõistlik ja inimese sobivust ei hinnataks ainult tänase tulemuse järgi.
Ettevõte vastutab selle eest, et inimesed ei peaks organisatsiooni puudujääke lõputult oma isikliku energiaga kinni maksma.
Selle vastutuse kandmiseks on mõlemal poolel kõigepealt vaja infot.
87% ja 74% ei ole juurpõhjus
87% töötajatest ei ole rahul. 74% ettevõtetest ei ole oma värbamistulemusega rahul.
Need numbrid ei ole kaks eraldi personaliprobleemi.
Need on sama nähtuse kaks tagajärge.
Töötaja läheb tööle enda tähendusega.
Ettevõte palkab ta enda tähendusega.
Mõlemad kasutavad samu sõnu, aga ei räägi tegelikult samast tööst.
Mõne kuu pärast ütleb töötaja: „See ei olnud see, mida lubati.”
Ettevõte ütleb: „Ta ei olnud see, kellena ta ennast näitas.”
Võimalik, et kumbki ei valetanud.
Nad lihtsalt ei teadnud, et sama lause tähendas teisele poolele midagi muud.
See on juurpõhjus, mida ei lahenda veel parem reklaam, rohkem kandidaate ega veel üks intervjuuvoor.
Me püüame hinnata sobivust enne, kui oleme loonud ühise keele, mille vastu sobivust üldse hinnata.
Inimest ei saa võrrelda ametinimetusega
Õige inimene ei ole universaalselt õige.
Ta on õige kindlate ülesannete jaoks, kindlas keskkonnas, kindla juhi ja kindlate inimestega.
Seetõttu tuleb enne värbamist ametikoht lahti võtta.
Mitte kirjeldada pikemalt, vaid võtta päriselt osadeks:
- Millist tulemust sellelt inimeselt oodatakse?
- Millistest päris ülesannetest see tulemus sünnib?
- Milline tööviis aitab neid ülesandeid hästi teha?
- Millised ülesanded vajavad vastandlikke profiile?
- Mida peab tegema üks inimene ja mida tuleks jagada?
- Milline on juhtimisstiil, tempo, koormus ja otsustusvabadus?
- Millist profiili on olemasolevas meeskonnas puudu?
- Milline ettevõttes juba töötav inimene võiks seda tööd tegelikult hästi teha?
Alles seejärel on võimalik hinnata kandidaati millegi reaalse, mitte kellegi kujutluse vastu.
Sparkly tõlgib ühe profiili maailma teise profiili maailma
Isiksuseprofiilide analüüs ongi see, millega Sparkly saab värbajat ja juhti aidata.
Sparkly eesmärk ei ole öelda, kas inimene on hea või halb.
Sellist vastust ei ole olemas.
Sparkly aitab teha nähtavaks selle, mida juht, värbaja ja kandidaat omaenda profiili seest loomulikult näha ei saa.
Kõigepealt muudab Sparkly ametikoha nähtavaks:
- millised on päris tööülesanded;
- millist loomulikku tööviisi need eeldavad;
- kus on ühe rolli sisse pandud vastandlikud ootused;
- milline on meeskond ja millist täiendust see tegelikult vajab;
- millised lubadused ja nõudmised vajavad täpset sisulist tõlget.
Seejärel saab võrrelda inimest mitte ametinimetuse ja loosungitega, vaid päris tööga.
Sparkly näitab:
- millised ülesanded sobivad inimesele loomulikult;
- millega ta saab hakkama, kuid liiga suure energiakuluga;
- milles vajab ta õppimist, tuge või teistsugust protsessi;
- millised ülesanded tuleks anda teise profiiliga inimesele;
- kus tekib vastuolu inimese, juhi, meeskonna või keskkonna vahel;
- kas sama töö jaoks on ettevõtte sees juba sobiv inimene olemas;
- kus hea tulemus sünnib loomuliku võimekuse ja kus pideva kompenseerimise arvelt.
Kui ühe ametikoha seest tuleb välja neli erinevat profiili, ei ole lahendus leida veel parem superinimene.
Lahendus võib olla töö ümberjagamine, rolli kaheks tegemine, mõne ülesande delegeerimine, protsessi parandamine või inimesele tema tugevustega sobiva tuumvastutuse jätmine.
See ei võta juhilt kõhutunnet ära.
See annab talle võimaluse näha ka seda, mida tema enda profiil kõhutundele ette ei ütle.
Enda usaldamisest ei pea loobuma
Inimene peab ennast usaldama.
Juht peab suutma otsustada.
Kandidaat peab suutma valida.
Probleem ei ole enda usaldamises.
Probleem algab siis, kui me usume, et meie kogemus on universaalne.
Ei ole.
Sul on üks profiil terveks eluks.
Kõik ülejäänud inimesed tuleb sulle nähtavaks tõlkida.
Mitte selleks, et sa lõpetaksid enda usaldamise.
Selleks, et sa ei peaks teistsugust inimest valeks ainult seetõttu, et tema tugevus ei näe välja nagu sinu oma.
Ajend
Triin Juurma LinkedIni postitus tööandjaturunduse „rohepesust”: LinkedIni vestlus.