Mis läheb väikeses ettevõttes värbamisel valesti

Ettevõttes on tööd liiga palju. Juht jõuab järeldusele, et vaja on uut inimest. Kirjutatakse töökuulutus, vaadatakse kandidaate, valitakse neist parim ja loodetakse, et nüüd läheb kergemaks.

Mõne kuu pärast on juht endiselt ülekoormatud. Uus töötaja on samuti ülekoormatud. Osa töid seisab, osa tuleb ümber teha ning keegi ei saa päris täpselt aru, kas probleem on inimeses või selles, kuidas töö on korraldatud.

Enamasti küsitakse selles olukorras: „Kas me valisime vale inimese?” Mina küsiks enne midagi muud: kas me üldse teadsime, millise töö jaoks me inimese valisime?

Vale värbamise hind algab ammu enne värbamist

Ühes 2017. aasta USA küsitluses ütles 74% tööandjatest, et nad on palganud ametikohale vale inimese. See ei tähenda, et 74% kõigist palkamistest oleks valed, kuid näitab, kui tuttav see kogemus juhtidele on. Värskem, 2026. aasta USA töötajate uuring näitas teist poolt: 86% neist, kes olid oma praeguses rollis olnud alla aasta, olid juba kandideerinud teisele töökohale. Need on eri uuringud ja eri sihtrühmad, kuid mõlemad osutavad samale küsimusele: kuidas jõuavad tööandja ja töötaja nii kiiresti olukorda, kus kumbki ei saa seda, mida ootas? [1][2]

Vahetamine tundub juhile kallis. Tuleb uuesti otsida, õpetada, tööd ümber jagada ja riskida uue eksimusega. Seetõttu kannatatakse tihti edasi. Samal ajal makstakse iga kuu kinni ebaselgete ülesannete, korduva juhendamise, kasutamata tugevuste ja juhi enda lisatöö hind. See kulu ei paista alati ühelgi arvereal välja.

Üks töökuulutus võib kirjeldada nelja eri tööd

Oleme Sparklyga analüüsinud üle 12 000 töökuulutuse. Meie tähelepanek on, et väga paljudes neist on kokku pandud vähemalt kaks erinevat töörolli; mõnes on ülesandeid, mille jaoks oleks vaja isegi nelja või viit üsna erinevat tööprofiili. See on meie analüüsi tähelepanek, mitte esinduslik hinnang kogu tööturu kohta.

Näiteks oodatakse ühelt inimeselt korraga uusi ideid ja kannatlikku rutiinide hoidmist, uute klientide võitmist ja detailset aruandlust, inimeste kuulamist ja järjekindlat protsessikontrolli. Inimene võib mitut asja osata. Küsimus on, kas ta suudab neid kõiki iga päev hästi teha, mõistliku energiakuluga ja just selles mahus, mida ettevõte vajab.

Töökuulutus on sageli nimekiri asjadest, mis praegu tegemata jäävad. Nimekiri ei ole veel ametikoht. Kui paneme kõik tegemata tööd ühe inimese õlule, siis värbame endale probleemi edasi.

Väikeses ettevõttes on see eriti valus

Suures ettevõttes võib ühe kindla töö tegemiseks olla piisavalt mahtu, et võtta selleks eraldi inimene. Väikeses ettevõttes võib sama tööd olla nädalas ainult mõni tund. Ülejäänud aja täitmiseks pannakse ametikohale juurde teistsugused ülesanded.

Nii sünnibki „universaalne” töökoht, millele võib olla raske leida inimest, kes teeks kõike ühtlaselt hästi. See ei tähenda, et väikeettevõtte töötajad oleksid kehvemad. See tähendab, et töö tuleb väiksema mahu juures nutikamalt kokku panna: osa ülesandeid olemasolevatele inimestele, osa automatiseerida, osa sisse osta ja alles siis otsustada, millist inimest juurde on vaja.

Siin lisandub veel teine raskus. Kui strateegia on ebaselge, protsessid sõltuvad juhi mälust ja vastutus on kokku leppimata, ei paranda üks uus inimene seda kõike ära. Ta pärib segaduse ning teda hakatakse lõpuks hindama selle järgi, kui hästi ta segadust talub.

Me teeme oma inimestest keskpärased mängijad

Juht näeb, et töötaja ei saa mõne ülesandega hästi hakkama, ja järeldab, et töötaja on ebaefektiivne. Vahel ongi probleem oskuses või vastutuse võtmises. Aga vahel oleme pannud hea inimese tegema tööd, mis nõuab temalt iga päev tema loomuliku tööviisi vastu minekut.

Ta teeb töö ära, kuid aeglaselt. Ta kontrollib ennast pidevalt, väldib osa ülesandeid või väsib enne päeva lõppu. Samal ajal võib tema kõige tugevam võime jääda ettevõttes peaaegu kasutamata. Nii võime teha omaenda inimestest keskpärased tegijad ja siis hakata turult „paremaid” otsima.

Inimene ei ole ainult isiksusetüüp ning ükski test ei ütle üksi ära, kuhu ta sobib. Olulised on ka oskused, kogemus, huvi, töötingimused ja see, kuidas meeskond päriselt koos töötab. Gallupi uuringud on siiski leidnud seose oma tugevuste igapäevase kasutamise, suurema tööga seotuse ja paremate töötulemuste vahel. See on piisav põhjus küsida, kas meie praegune tööjaotus aitab inimestel oma tugevusi kasutada. [3]

Mida tuleb tegelikult teha? Alusta tulemusest ja jõua alles siis inimeseni

Me ei lahenda seda probleemi uue testiga, mis ütleb, milline inimene on „õige”. Kõigepealt tuleb saada aru, mida ettevõte üritab saavutada, milline töö selleni viib ja kus töö praegu kinni jääb. Alles siis on mõtet hinnata inimesi või avada uus konkurss.

1. Enne värbamist selgita välja ettevõtte vajadus, vajalik töö, maht ja tiimi olemasolev võimekus. Mitte „meil on vaja turundajat”, vaid näiteks „meil on vaja kindel arv sobivaid müügivestlusi kuus”. Mitte „meil on vaja operatsioonide juhti”, vaid „tellimused peavad liikuma õigel ajal ilma, et omanik iga erandit ise lahendaks”. Kui tulemust pole määratletud, ei saa teada, kas töökoht üldse lahendab probleemi.
2. Joonista välja teekond, mille kaudu tulemus sünnib. Millised protsessid peavad toimima? Kes annab kellele sisendi? Millised otsused seisavad juhi taga? Kus töö katkeb, kordub või jõuab vale inimese lauale? Kui protsess puudub, ei saa seda palgaga asendada. Uus töötaja saab muidu lihtsalt uueks inimeseks, kes juhi käest kogu aeg küsib, mida edasi teha.
3. Kirjuta üles päris tööd, mitte ametinimetused. Iga korduva ülesande juurde pane selle eesmärk, sagedus, ligikaudne ajakulu, vajalik oskus ja otsustusõigus. Eralda ka tööd, mis nõuavad süvenemist, kiiret suhtlust, detailitäpsust, loovust või rutiinitaluvust. Nii selgub, kas ühe „ametikoha” sees on tegelikult mitu eri töölaadi.
4. Kontrolli mahtu. Võib-olla vajab ettevõte finantsanalüüsi neli tundi nädalas, kliendisuhtlust kakskümmend tundi ja protsesside korrastamist ajutiselt ühe projekti jagu. See ei ole automaatselt üks täiskohaga inimene. Kui need tööd lihtsalt kokku liita, ostame palga eest lootuse, et üks kandidaat sobib kolme erinevasse rolli.
5. Vaata olemasolevat meeskonda enne uut värbamist. Kes teeb praegu tööd, mis tal tuleb hästi välja? Kes kulutab ebaproportsionaalselt palju energiat ülesandele, mida teine inimene teeks paremini? Millised võimed on ettevõttes olemas, aga kasutamata? Seda tuleb kontrollida päris töö, tulemuste ja inimestega rääkimise põhjal. Isiksuse või tööstiili hindamine võib aidata küsimusi esitada, kuid ei asenda tööoskuse näitamist ega inimese enda soove.
6. Kujunda töö ümber. Alles nüüd otsusta, mis jääb kellelegi tiimis, mida saab õpetada, millist protsessi tuleb parandada, mida automatiseerida ja mida on mõistlik teenusena sisse osta. Mõnikord kaob selle käigus värbamisvajadus üldse. Mõnikord jääb alles palju selgem ja väiksem vajadus.
7. Kui inimene on siiski vaja palgata, kirjuta selle põhjal uus roll. Kuulutuses peab olema näha, mis tööd inimene peamiselt teeb, millise tulemuse eest vastutab ja millised kõrvalülesanded on päriselt vältimatud. Kandidaate võrdle eelnevalt määratud, tööga seotud tingimuste alusel. Lase finalistidel lahendada võrreldav tööülesanne ja küsi neilt samu sisulisi küsimusi. Hindamise tulemus peab aitama otsustada, mitte langetama otsust nende eest.
8. Vaata pärast tööleasumist, kas eeldus pidas paika. Lepi kokku, mida inimene peab 30, 60 ja 90 päeva järel suutma teha. Kui tulemus ei tule, uuri eraldi, kas puudu on oskus, selge protsess, juhendamine, sobiv tööjaotus või piisav töömaht. Vastasel juhul nimetame jälle süsteemi vea inimese veaks ja alustame kogu ringi uuesti.

Kus aitab Sparkly?

Sparkly aitab selle töö teha nähtavaks ja juhitavaks. Ettevõtte eesmärgid, protsessid, ülesanded ja ametikohad saab omavahel siduda; seejärel saab võrrelda töö nõudeid meeskonna olemasolevate oskuste ja tööviisidega ning näha, milline osa vajadusest on katmata. Nii saab juht ühe uue inimese palkamise asemel võrrelda mitut tegelikku lahendust: muuta ülesannete jaotust, parandada protsessi, kasutada välist abi või värvata täpselt määratletud töö jaoks.

AI saab aidata tööde kirjeldusi korrastada, vastuolusid märgata ja variante kiiresti läbi töötada. Kuid ainult siis, kui lähteülesanne on õige. Kui me anname süsteemile ebamäärase kuulutuse „otsime kõigega hakkama saavat inimest”, aitab AI meil lihtsalt vale küsimust kiiremini töödelda. Inimest puudutava otsuse teeb ja selle eest vastutab juht.

Alustada saab ühest pudelikaelast või ühest ametikohast. Meil ei ole vaja enne kogu ettevõtet ümber ehitada, et teada saada, kas järgmine vajalik samm on uus inimene või parem viis olemasolevate inimestega tööd teha.

Enne järgmist värbamist tee üks aus otsus

Töötaja kandideerib muu hulgas selleks, et teenida elatist ja leida endale sobiv töö. Ettevõte palkab selleks, et vajalik tulemus sünniks. Need eesmärgid saavad kokku minna, kui mõlemad pooled teavad, milles töö päriselt seisneb. Kui seda ei teata, ostetakse palga eest lootust ja nimetatakse hilisemat pettumust valeks inimeseks.

Me ei pea seda mustrit veel kümme aastat kordama. Kui sinu ettevõttes on inimesi juurde palgatud, kuid juhi koormus ja pudelikaelad pole kadunud, siis tule räägi Sparklyga. Vaatame ühe konkreetse töö või tiimi põhjal, kas sul on vaja uut inimest, selgemat protsessi või olemasolevate inimeste tugevustele paremini vastavat tööjaotust.

Kõige kallim küsimus ei ole „keda me palkame?”. Kõige kallim on jätta küsimata „mis töö meil tegelikult ära teha on?”.

Allikad ja täpsustused

1. CareerBuilderi USA tööandjate uuring, 7.12.2017: 74% vastanud tööandjatest ütles, et on palganud vale inimese. Uuringu kokkuvõte.
2. isolved, Voice of the Workforce (USA, 2026; 1330 töötajat): 86% alla 12 kuu praeguses rollis olnud töötajatest oli kandideerinud teisele töökohale; kõigist vastajatest kavatses 58% järgmise aasta jooksul kandideerida. Uuringu tulemused.
3. Gallup, How Employees' Strengths Make Your Company Stronger: seosed tugevuste kasutamise, tööga seotuse ja tulemuste vahel. Artikkel.