Lühidalt: sadade CV-de sõelumine on vale alguspunkt. Kõigepealt tuleb võrrelda tegemist vajavat tööd olemasolevate inimeste tugevuste, rollide ja meeskonna võimekusega. Seejärel saab kontrollida, kas lahendus on ülesannete ümberjagamine, arendamine, juhtimise kohandamine, sisemine rollimuudatus või uus värbamine. Kui värbamine on põhjendatud, tuleb kandidaati võrrelda päris ülesannete, rolli, tiimi ja töökeskkonnaga.
„Meile tuli 300 CV-d. Kuidas nende seast õige inimene üles leida?”
See kõlab nagu värbamisprobleem. Tegelikult võis viga tekkida palju varem. Miks otsime üldse ühte inimest, kellele oleme kokku pakkinud kümnete erinevate tööde loetelu? Kas kõiki neid töid on vaja teha? Kas need moodustavad täiskohaga töö? Ja kas inimene, kes suudab neid kõiki teha, tahab neid ka iga päev teha?
Värbajate mure on aastaid kõikunud kahe äärmuse vahel: kandidaate on liiga vähe või kandidaate on liiga palju. Mõlemal juhul püütakse parandada kandidaatide hulka. Ühel juhul tehakse kuulutus atraktiivsemaks, teisel juhul otsitakse kiiremat viisi CV-sid välja sõeluda.
Äriomaniku probleem on aga teine. Tal on meeskond, mille tulemus jääb ootustele alla, inimesed on omavahel pinges või juht peab üha uuesti ise sekkuma. Uus inimene peaks seda olukorda parandama. Kui ta satub samasse ebaselgesse töökorraldusse, saab temast sageli hoopis järgmine inimene, kelle kohta öeldakse, et ta „ei sobinud”.
Sadade CV-de seast õige valimine ei ole ettevõtte algne ülesanne. Esmalt tuleb teha nähtavaks töö, vastutus ja põhjus, miks vajalik tulemus praegu saamata jääb. Alles siis saab otsustada, kas ettevõttel on vaja uut inimest või tuleb muuta rolli, ülesandeid, juhtimist või koostööd.
Kas vajame uut töötajat või vajame tehtud tööd?
Oletame, et väikeettevõtte müük ei kasva. Juht jõuab järeldusele: vaja on turundusjuhti. Kuulutusse lähevad strateegia, sotsiaalmeedia, reklaamid, analüütika, partnerlussuhted, tekstid, veebileht ja müügimaterjalid. Töö näib täiskohaga, sest ülesandeid on palju.
Kui need lahti võtta, võib selguda midagi muud. Strateegilist suunda tuleb kujundada mõni tund kuus. Reklaamide haldamine vajab kindlat spetsialisti. Tekstide toimetamine sobib olemasolevale inimesele. Müügi ja turunduse vaheline info jääb aga üldse liikumata. Probleem ei ole siis ühe puuduva inimese suurune. Probleem on tööde ja vastutuse jaotuses.
Mõnikord on lahendus uus täiskohaga töötaja. Mõnikord saab töö teha olemasoleva tiimi sees, ostes juurde ühe selgelt piiritletud teenuse. Mõnikord tuleb olemasolevate inimeste ülesanded ümber korraldada ning palgata inimene hoopis selleks, milles praegune meeskond on nõrk. Uus tulija peaks olemasolevat tiimi võimendama, mitte pärima segadust, millele ametinimetus peale kleebiti.
Kui see otsus on tegemata, võib ettevõte saada korraga nii liiga palju kui ka liiga vähe kandidaate: sadu inimesi, kes vastavad mõnele nõudele, ja peaaegu mitte kedagi, kes vastaks kogu vastuolulisele soovide nimekirjale.
Töö ei koosne ainult ülesannetest
Isegi hästi kirjeldatud ülesannete loetelust ei piisa. Sama töö võib olla ühele inimesele sobiv ja teisele kurnav sõltuvalt sellest, kellega ta seda teeb.
Kas uus inimene peab juhiga iga päev tihedalt läbi rääkima? Kas ta teeb otsuseid iseseisvalt ja kohtub meeskonnaga kord nädalas? Kas tema töö katkeb pidevalt teiste küsimuste tõttu või saab ta pikalt süveneda? Kas ta peab lahendama erimeelsusi või vajab eelkõige täpset sisendit ja rahulikku tööaega?
Need ei ole pehmed lisaküsimused. Need määravad, kuidas inimene sisse elab, kui palju energiat kulub suhtlemisele ja kui kiiresti ta saab tulemuse kätte. Juhi ja töötaja tööviiside vastuolu võib iga päev võtta väikese tüki ajast. Kuude jooksul muutub see suureks kuluks. Töötaja võib olla võimekas, kuid kasutada järjest suurema osa oma jõust töö tegemise asemel töötingimustega toime tulemiseks.
Seepärast ei tohiks sobivust küsida abstraktselt: „Kas see inimene sobib meie ettevõttesse?” Tuleks küsida: „Kuidas ta saab hakkama just nende ülesannetega, nende inimeste kõrval ja selle juhi tööviisi juures?”
CV ei näita tervet inimest, kuid ka ükski profiil ei ole lõplik tõde
CV näitab seniseid ametinimetusi, kogemusi ja saavutusi. See ei näita täielikult, millistes ülesannetes inimene oma tugevusi rakendab, milline vastutus talle sobib, millises keskkonnas ta hästi töötab või millist tuge ta vajab.
Sparkly ühendab inimese vabatahtlikult jagatud profiili, päris tööülesanded, ametikoha, meeskonna ja töökeskkonna. Valideeritud mõõtmine, eneserefleksioon, AI abil tuletatud signaal ja professionaalne hüpotees on eri liiki sisendid. Neid ei tohi sulatada üheks „tõeks inimese kohta”.
Seepärast ei käsitle Sparkly „produktiivsete töötundide arvu” ega „supervõimet” inimese püsiva sildina. Profiil võib tuua nähtavale mustri või tugevuse, kuid selle tähendus sõltub ülesandest, vastutusest, koormusest, juhist, tiimist ja keskkonnast. Mudeli väljund on küsimuste ja vestluse alus, mitte diagnoos või automaatne lõppotsus.
Väärtus tekib siis, kui need sisendid aitavad sõnastada kontrollitava küsimuse: kas inimene saab selles rollis oma tugevusi rakendada, millist tuge ta vajab, mida tuleks töös muuta ja milline risk vajab juhilt tähelepanu? Otsuse teeb ja selle eest vastutab alati inimene.
Miks säravad silmad paari kuuga kustuvad?
Intervjuul võivad mõlemad pooled olla täiesti siirad. Kandidaat tahab tööd teha. Juht usub, et pakub head võimalust. Esimesed nädalad on põnevad. Siis tuleb päris argipäev.
Selgub, et iseseisvaks nimetatud rollis tuleb iga samm kooskõlastada. Või lubatud meeskonnatöö tähendab, et keegi ei võta lõplikku vastutust. Inimene palgati tegema tööd, milles ta on tugev, aga suurem osa päevast kulub hoopis lünkade täitmisele. Juht arvas, et töötaja küsib vajadusel abi; töötaja arvas, et abi küsimist peetakse saamatuseks. Kumbki ei valetanud. Nad ei rääkinud enne piisavalt täpselt läbi, kuidas töö päriselt käib.
Kui inimene siis mõne kuuga väsib, tõlgendatakse seda sageli motivatsioonipuudusena. Vahel see nii ongi. Kuid vahel näeme töö ja inimese vahel tekkinud hõõrdumist, mille oleks saanud märgata varem või mille saab veel parandada. Selleks tuleb küsida, mis tema energiat võtab, millistes ülesannetes ta loob väärtust ning kellega koos töötades saab ta parema tulemuse.
Töökoha tutvustamine peaks seetõttu sisaldama ka selle keerulist poolt. Kandidaat peab saama hinnata tööandjat sama tõsiselt, kui tööandja hindab teda. Aus kirjeldus ülesannetest, tööpäeva rütmist ja koostööst aitab vältida olukorda, kus mõlemad pooled ütlevad esimese kuu lõpus: „Ma ei arvanud, et see niimoodi välja näeb.”
Vale värbamise hind algab sageli valest rollist
Vale või halvasti kujundatud rolli hind ei ole ainult uue kuulutuse ja värbamise kulu. Sinna kuuluvad sisseelamise aeg, teiste töötajate lisakoormus, viibinud otsused, kasutamata tugevused ja kaotatud võimalused. Enne kui nimetada inimene valeks valikuks, tuleb kontrollida, kas probleem oli inimeses, rollis, ülesannetes, tiimis, töökeskkonnas või juhtimises.
Mida teha teisiti? Alustame ettevõttest, mitte kandidaadist
Õige inimese värbamine algab enne esimest kuulutust. Kui organisatsioon ei tea, millist tööd on vaja teha ja miks senine meeskond seda ei tee, jääb ka kandidaatide võrdlus ebatäpseks.
- Tehke nähtavaks tegelik töö. Pange kirja korduvad ülesanded, nende maht, tähtsus ja sõltuvused. Milline töö jääb tegemata? Milline töö neelab liiga palju juhi aega? Milline töö on tekkinud ainult seetõttu, et praegune protsess ei toimi? Eraldage vajalik töö harjumusest ja ajutisest koormusest.
- Küsige olemasolevalt tiimilt, kes tahab ja suudab mida teha. Ärge piirduge ametinimetustega. Uurige, milliseid ülesandeid töötajad juba teevad hästi, milliseid tahaksid juurde võtta ja milleks nad vajavad õpet, aega või väiksemat koormust mujal. Kui huviline on olemas, tuleb talle anda päris võimalus näidata oma võimekust, mitte vaikimisi eeldada, et uus oskus peab tulema väljast.
- Võrrelge kolme lahendust. Kas tööd saab ümber jagada olemasolevas tiimis? Kas kindlalt piiritletud osa saab osta teenusena? Kas allesjäänud töö moodustab püsiva ja mõistliku uue rolli? Arvestage lisaks palgale juhendamise, koostöö ja ümberkorralduse kuluga. Alles siis otsustage, kas vajate täiskohaga inimest.
- Kujundage roll koos nende inimestega, kellega uus töötaja päriselt töötab. Kirjeldage tema esimesed kolm kuud, igapäevased ülesanded, otsustusõigus, töö rütm ning kontakt juhi ja tiimiga. Kui suhtlus on igapäevane, uurige koostööviise põhjalikumalt. Kui kontakt on hajus, täpsustage, kuidas info liigub ja kuidas inimene vajaduse korral abi saab. Leppige kokku ka see, mida uus inimene ei pea tegema.
- Määrake enne kandidaatide nägemist, mida edu selles töös tähendab. Millised ülesanded, tulemused ja vastutused on vältimatud? Mida saab õppida ning milline tööviis toetab seda tiimi ja keskkonda? Kasutage kõigile kandidaatidele võrreldavaid põhiküsimusi ja asjakohast tööülesannet. Sparkly aitab koondada profiili, oskused, päris ülesanded ning rolli- ja meeskonnasobivuse ühte vaatesse. Skoor on võrdluskoht, mitte otsuse asendaja: vaadake selle taga olevaid sisendeid, kontrollige ebaselge üle ja põhjendage lõplik valik.
- Andke kandidaadile sama selge pilt ettevõttest. Näidake töö tavalist päeva, rasket osa, juhi ootusi ja meeskonna tööviisi. Küsige, millistes tingimustes inimene hästi töötab, ning laske tal otsustada, kas see võimalus sobib ka talle. Kandidaat, kes ausa info põhjal loobub, võib säästa mõlemale poolele väga kuluka vea.
- Kontrollige otsust pärast tööle asumist. Näiteks esimese, kolmanda ja kuuenda kuu järel vaadake üle, kas inimene teeb kokkulepitud tööd, kas tema tugevused leiavad kasutust ning kus tekib hõõrdumine. Vajaduse korral muutke ülesandeid, koostööd või juhi tööviisi. Töölepingu sõlmimine ei kinnita, et algne oletus oli õige.
Sparkly ülesanne ei ole valida inimest ettevõtte eest. See korrastab inimese, töö, rolli, tiimi ja keskkonna kohta olemasoleva info, eristab mõõtmise, eneserefleksiooni, tuletatud signaali ja hüpoteesi ning näitab, milliseid küsimusi tuleb enne otsust kontrollida. Nii saab juht või HR põhjendada, kas parem samm on arendamine, töö ümberkujundamine, sisemine liikumine või värbamine. Lõpliku otsuse teeb ja selle eest vastutab alati inimene.
Mida saab kandidaat ise teha?
Kandidaat saab Sparklys luua isikliku profiili ja teha enda kohta analüüse, et ennast tööelus paremini tundma õppida. Ta saab analüüsida töökuulutusi, vaadata, kuidas tema tugevused seostuvad konkreetse rolli ja ülesannetega, kujundada endale sobivaid tööülesandeid ning võrrelda enda vajadusi sobiva ettevõtte profiiliga.
Sparkly aitab sõnastada ka inimese jaoks kriitilised tööalased tegevused ja tingimused – need, mille puudumisel võivad tema tugevused jääda kasutamata ning tekkida tunne, et ta ei saa oma potentsiaali realiseerida. Profiil ei anna inimese kohta lõplikku hinnangut, vaid loob aluse teadlikumateks küsimusteks ja valikuteks.
Kandidaadi enesekirjeldus on siiski üks sisend teiste seas. Seda tuleb vaadata koos töönäidete, kõigile võrreldavate küsimuste, rolli tegelike nõuete ja vajaduse korral hindamisega.
Kirjeldage oma parimat tööd konkreetsete näidetega. Millise ülesande võtsite ette, mida tegite ja milline oli tulemus? Mis tuli teile loomulikult, mille tegemine nõudis ebaproportsionaalselt palju jõudu? See annab tööandjale rohkem kui lause „olen hea meeskonnamängija”.
Küsige lahti töö argipäev. Mis täidab enamiku nädalast? Kui sageli peate juhiga otsuseid kooskõlastama? Kellega tuleb iga päev koos töötada? Milline osa tööst jääb tavaliselt töökuulutuses mainimata? Paluge näidet ühest keerulisest tavalisest olukorrast.
Öelge välja oma toimimise tingimused. Kui vajate süvenemisaega, selgeid prioriteete või kiiret tagasisidet, rääkige sellest kui töö tegemise tingimusest. Samuti tasub uurida, mida ettevõte peab iseseisvuseks, koostööks ja heaks tulemuseks. Need sõnad võivad kummalegi poolele tähendada eri asja.
Hinnake ka ise sobivust. Küsimus ei ole ainult selles, kas oskate tööd teha. Kas saate seal kasutada oma tugevusi, õppida ja pikemalt töötada ilma pidevalt iseendaga võitlemata? Kui kirjeldatud töö ja vestlusel lubatud töö ei kattu, küsige see enne otsust selgeks.
Mida saab teha töötaja, kes tahaks seda tööd ise teha?
Ka töötaja saab Sparklys luua oma profiili ja analüüsida, millistes ülesannetes tema tugevused kõige paremini rakenduvad, milliseid tööülesandeid tasub juurde kujundada ning millised tegevused ja tingimused on tema potentsiaali realiseerimiseks vältimatud. See annab sisukama aluse arenguvestluseks, rolli ümberkujundamiseks või ettevõttesiseseks liikumiseks.
Kui ettevõte otsib väljast inimest tööks, mida keegi praegusest tiimist tahaks teha, tuleb sisemist huvi käsitleda päris variandina, mitte automaatse eelisena. Võrrelda tuleb sama tegelikku tööd, vajalikku tuge, praeguse rolli ümberkorraldust ja mõju meeskonna tulemusele.
Tehke oma huvi konkreetseks. „Ma tahaksin areneda” jääb juhile liiga üldiseks. Valige välja ülesanded, mida soovite üle võtta, näidake, mida olete juba sarnases töös teinud, ja öelge, millist tulemust saaksite luua. Kui kogemust on vähe, pakkuge välja väike päris ülesanne, millega alustada.
Näidake, mis peaks teie praeguses rollis muutuma. Kui uus töö lisatakse kõigele senisele otsa, ei ole see võimalus, vaid ülekoormus. Öelge, milliseid praegusi ülesandeid tuleks üle anda, automatiseerida, lõpetada või teenusena sisse osta. Nii saab juht võrrelda tegelikke töökorralduse variante.
Pakkuge prooviperiood koos mõõdetava tulemusega. Näiteks üks piiritletud projekt neljaks kuni kuueks nädalaks: mida teete, millist tuge vajate ja mille põhjal otsustate koos juhiga, kas vastutust saab suurendada. Prooviperiood peab sisaldama aega selle töö tegemiseks ja selget tagasisidet. See ei tohiks tähendada, et teete tasuta või tunnustuseta kahte rolli korraga.
Paluge ausat võrdlust. Kui ettevõte kaalub ka väliseid kandidaate, peaks sama töö tegelikud nõuded kehtima kõigile. Sisemine huviline ei pea saama kohta automaatselt, kuid tema senine panus ja soov areneda ei tohiks jääda nähtamatuks ainult seetõttu, et juht tunneb teda vana ametinimetuse kaudu.
Siin on ka ettevõtte vastutus. Töötaja võib oma soovi nähtavaks teha, kuid ta ei saa üksinda anda endale otsustusõigust, vabastada oma tööaega ega ümber kujundada tiimi. Juht peab looma võimaluse, et olemasoleva inimese võimeid saaks päriselt proovida.
Kui sajad CV-d on juba laual, tuleb neid inimesi õiglaselt hinnata. Järgmise värbamise puhul tuleb alustada varem: teha selgeks töö, küsida olemasolevate inimeste võimekuse ja huvi kohta ning alles siis otsustada, keda on vaja juurde. Nii saab kandidaadil olla võimalus valida sobiv töö ja praegusel töötajal võimalus kasvada, enne kui ettevõte otsustab, et õige inimene peab tulema väljast.
Korduma kippuvad küsimused
Mida teha enne sadade CV-de sõelumist?
Võrrelge tegemist vajavat tööd olemasolevate inimeste tugevuste, rollide ja meeskonna võimekusega. Kontrollige esmalt ülesannete ümberjagamist, arendamist, juhtimise kohandamist ja sisemist rollimuudatust.
Kuidas Sparkly värbamisotsust toetab?
Sparkly ühendab inimese jagatud profiili päris tööülesannete, ametikoha, tiimi ja töökeskkonnaga ning aitab eristada mõõdetud infot, eneserefleksiooni, tuletatud signaale ja kontrollimist vajavaid hüpoteese.
Kas Sparkly valib õige inimese ettevõtte eest?
Ei. Sparkly korrastab info, muudab võrdluskohad nähtavaks ja aitab sõnastada küsimused, mida tuleb intervjuus või tööolukorras kontrollida. Lõpliku otsuse teeb inimene.
Kuidas vähendada vale värbamise riski?
Määrake edu kriteeriumid enne kandidaatide nägemist, kasutage võrreldavaid küsimusi ja tööülesannet, kontrollige skoori taga olevaid sisendeid ning vaadake pärast tööle asumist üle, kas roll ja töökorraldus toetavad kokkulepitud tulemust.