Ettevõtetes räägitakse palju inimeste arendamisest. Vähem räägitakse sellest, kas inimene üldse teeb tööd, milles tema loomulikud tugevused saavad väärtuseks muutuda.
Me palkame inimese ühele ametikohale, anname talle nimekirja ülesannetest ja hakkame seejärel parandama tema puudusi. Kui ta ei tule tööga hästi toime, saadame ta koolitusele. Kui motivatsioon langeb, räägime pühendumusest. Kui koostöö ei suju, parandame kommunikatsiooni. Kui inimene lõpuks läbi põleb või lahkub, ütleme, et ta ei sobinud meie kultuuri.
Aga võib-olla ei olnud probleem inimeses.
Võib-olla oli ta lihtsalt vales rollis, valede ülesannete keskel ja inimeste seas, kelle kõrval pidi ta iga päev kandma maski.
Inimese supervõime ei ole lihtsalt tema tugevus
Supervõime on midagi, mida inimene teeb teistest loomulikumalt, kiiremini või sügavamalt. Sageli ei oska ta seda ise isegi eriliseks pidada, sest tema jaoks on see lihtne.
Üks inimene näeb segaduses süsteemi. Teine märkab vestluses pinget enne, kui keegi seda sõnastab. Kolmas suudab muuta keerulise asja lihtsaks. Neljas viib idee lõpuni. Viies loob inimestes usalduse. Kuues leiab vea sealt, kust teised ei oska seda otsidagi.
Need ei ole lihtsalt meeldivad isikuomadused. Õiges töös on need majanduslik väärtus.
Vales töös võivad samad omadused muutuda probleemiks. Süsteemi nägevat inimest peetakse liiga kriitiliseks. Süvenejat liiga aeglaseks. Kiiret otsustajat kärsituks. Tundlikku inimest nõrgaks. Uute võimaluste märkajat püsimatuks.
Inimene ei muutunud. Muutus kontekst, milles teda hinnati.
Juhi üks olulisemaid ülesandeid on mõista, millises keskkonnas inimese omadused ettevõttele väärtust loovad ja millises keskkonnas hakkavad need väärtust hävitama.
See ongi inimese väärindamine.
Väärtustamine ja väärindamine ei ole sama asi
Inimest võib väärtustada, maksta talle head palka, kiita teda ja kaasata ta ettevõtte üritustele. Kõik see võib olla vajalik, kuid sellest ei piisa.
Kui inimene teeb iga päev tööd, mis kasutab ainult väikest osa tema võimekusest, siis me küll väärtustame teda sõnades, kuid raiskame teda tegelikkuses.
Väärindamine tähendab, et inimese teadmised, loomulik tööviis, kogemused, isikuomadused ja varjatud võimed pannakse kokku tööga, milles need hakkavad kasvatama tulemust.
Inimese potentsiaal ei muutu väärtuslikumaks sellest, et me ütleme talle ilusaid sõnu. Väärtus kasvab siis, kui me oskame tema võimeid õigesti rakendada ja sobivasse tervikusse asetada.
Ettevõtte vaates on kasutamata potentsiaal kaotatud väärtus.
Mugavustsoon ei tähenda tingimata laiskust
Mugavustsoonist räägitakse enamasti kui kohast, kust inimene tuleb välja lükata.
Aga kogu aeg väljaspool oma loomulikku tsooni töötav inimene ei arene lõputult. Ta väsib.
Kui inimene peab pidevalt kontrollima oma käitumist, mängima talle ebaloomulikku rolli, varjama oma mõtteviisi või kompenseerima ülesandeid, milleks tal puudub loomulik sobivus, kulub suur osa tema energiast lihtsalt hakkamasaamisele.
Ta võib näida toimekas. Ta võib täita ülesanded. Ta võib saada isegi häid tulemusi. Kuid selle tulemuse hind on liiga kõrge.
Oma elemendis töötamine ei tähenda, et kõik peab olema lihtne. See tähendab, et raskus tuleb õigest kohast.
Hea väljakutse sunnib inimest kasutama oma tugevusi kõrgemal tasemel. Halb väljakutse sunnib teda iga päev olema keegi teine.
Areng ei sünni ainult ebamugavusest. Areng sünnib siis, kui inimesel on piisavalt kindel alus, mille pealt võtta vastu suuremaid väljakutseid.
Maski kandmine on ettevõttele kulu
Kui inimene ei saa tööl olla tema ise, hakkab ta kohanema. Ta jätab küsimused küsimata. Ta ei ütle välja, et otsus ei tööta. Ta peidab eksimusi. Ta kontrollib iga sõna. Ta väldib algatusi, sest ei tea, kuidas neid vastu võetakse.
Väliselt võib meeskonnas olla rahulik. Tegelikult on inimesed õppinud vaikima.
See on ettevõttele väga kallis rahu.
Juht saab vähem infot. Probleemid jõuavad temani hiljem. Otsused sünnivad puuduliku pildi põhjal. Head ideed jäävad välja ütlemata. Tugevad inimesed hakkavad oma võimekust piirama ja lõpuks lahkuvad.
Maskita olemine ei tähenda, et igaüks võib käituda, kuidas tahab. See tähendab, et inimene ei pea varjama oma loomulikku mõtteviisi selleks, et meeskonda kuuluda.
Parim meeskond ei ole tingimata sõpruskond. Sõpradega võib olla väga tore koos aega veeta, kuid ettevõte ei ela sellest, et kõigil on meeldiv.
Hea meeskond on koht, kus inimesed saavad olla erinevad, ilma et nad peaksid ennast väiksemaks tegema. Nad usaldavad üksteist piisavalt, et rääkida ausalt, vaielda sisuliselt ja võtta vastutust.
Miks see peaks ettevõtte omanikku huvitama?
Sest lõpuks jõuab kõik majandustulemustesse.
Kui inimene töötab õiges rollis, teeb ta vähem tarbetuid liigutusi. Ta õpib kiiremini, lahendab keerulisemaid probleeme ja vajab vähem pidevat juhtimist. Tema otsused on paremad, sest töö sobib tema loomuliku mõtteviisiga.
Kui meeskonnas on õiged inimesed õigetes rollides, väheneb hõõrdumine. Vähem aega kulub arusaamatuste lahendamisele, vigade parandamisele, mikromanageerimisele ja motivatsiooni taastamisele.
Töö muutub kiiremaks. Kvaliteet paraneb. Vastutus muutub selgemaks. Inimesed suudavad rohkem, ilma et nad peaksid lihtsalt rohkem tunde töötama.
See mõjutab kasumit vähemalt neljast kohast:
- sama töö tehakse ära väiksema ajakuluga;
- vigade, konfliktide ja valede otsuste hind väheneb;
- inimeste voolavus ja uute töötajate leidmise kulu langeb;
- ettevõte suudab kasutada võimekust, mille eest ta juba palka maksab.
Kõige kallim töötaja ei ole tingimata kõrgeima palgaga töötaja. Kõige kallim võib olla väga võimekas inimene valel kohal.
Tema palk on nähtav. Kasutamata potentsiaal ei ole.
Õige ametikoht ei ole ainult ametinimetus
Kaks sama ametinimetusega inimest võivad teha täiesti erinevat tööd.
Üks müügijuht loob suhteid, teine ehitab müügisüsteemi. Üks personalijuht kuulab inimesi, teine loob protsesse. Üks tegevjuht annab energiat ja suunda, teine hoiab korda ja kvaliteeti.
Seetõttu ei piisa küsimusest: kas inimene sobib sellele ametikohale?
Tuleb küsida:
- milliseid ülesandeid see inimene tegelikult tegema hakkab;
- millist energiat need ülesanded temalt nõuavad;
- milliste inimeste keskel ta töötab;
- kui palju vajab ta iseseisvust, struktuuri, tempot või vaheldust;
- millises olukorras tema tugevus avaneb;
- millal muutub sama tugevus piiranguks;
- millist vastutust ta tahab ja suudab päriselt kanda.
Inimese sobivust ei saa hinnata lahus tööst, meeskonnast ja ettevõtte arenguetapist.
Õige inimene võib olla vales ettevõttes. Õige inimene võib olla õiges ettevõttes, kuid vales rollis. Ja vahel on inimene õiges rollis, kuid teda ümbritsev meeskond sunnib teda iga päev ennast varjama.
Juhtimine ei ole inimeste ühetaoliseks muutmine
Nõrk juhtimissüsteem eeldab, et kõik inimesed peavad töötama, suhtlema ja otsustama enam-vähem ühtemoodi. Kui keegi erineb, püütakse teda parandada.
Tugev juhtimine teeb vastupidist. See loob selguse, mille sees erinevad inimesed saavad anda oma parima panuse.
Juhi ülesanne ei ole eemaldada inimestelt kõik piirangud. Igal tugevusel on oma varjukülg. Kiirus võib muutuda pealiskaudsuseks. Põhjalikkus aegluseks. Empaatia otsustamatuseks. Enesekindlus kuulamisvõimetuseks.
Aga piirangut ei pea alati inimesest välja koolitama. Sageli tuleb see katta teise inimese tugevuse, selgema protsessi või õigema vastutuse jaotusega.
Meeskond ei muutu tugevaks siis, kui kõik oskavad kõike. Meeskond muutub tugevaks siis, kui inimesed teavad, milles nad on erakordsed, milles nad vajavad teisi ja kuidas need erinevused üheks toimivaks tervikuks kokku panna.
Väärindamine algab märkamisest
Juht ei saa väärindada seda, mida ta ei näe.
CV näitab, mida inimene on varem teinud. Ametinimetus näitab, kuhu ta on organisatsioonis paigutatud. Töö tulemus näitab, mis lõpuks valmis sai.
Ükski neist ei pruugi näidata, mille arvelt tulemus tuli, kui palju energiat see nõudis või milleks inimene tegelikult võimeline oleks.
Selleks tuleb vaadata inimest sügavamalt: tema loomulikku tööviisi, otsustamist, motivatsiooni, väärtusi, energiakasutust, suhtlemist, pingekohti ja koostööd teistega.
Mitte selleks, et panna talle külge uus silt.
Vaid selleks, et teha paremaid otsuseid.
Keda millisesse rolli panna? Milliseid ülesandeid ümber jagada? Kus vajab inimene arengut ja kus vajab ta hoopis luba kasutada oma loomulikku tugevust? Millised inimesed võimendavad üksteist ja millised panevad teineteist pidevalt kaitsesse?
Sparkly aitab teha nähtavaks inimese, rolli ja meeskonna vahelised seosed.
Challeng.ist aitab juhil vaadata otsa sellele, mida nende seostega ettevõttes päriselt peale hakata: milliseid harjumusi, vastutusi, protsesse ja juhtimisotsuseid tuleb muuta.
Üks ilma teiseta ei ole piisav.
Inimese mõistmine ilma muutuseta jääb huvitavaks raportiks. Organisatsiooni muutmine ilma inimeste mõistmiseta muutub järjekordseks ümberkorralduseks.
Ettevõte kasvab siis, kui inimesed ei pea ennast töö jaoks väiksemaks tegema
Kas eesmärk on kasum, parem õhkkond, kiirem töö, suurem produktiivsus või inimeste areng?
Need ei ole vastandid.
Õigesti ehitatud organisatsioonis toetavad need üksteist. Inimene, kes töötab oma elemendis, loob parema tulemuse. Parem tulemus kasvatab ettevõtte võimalusi. Selgemad rollid vähendavad pingeid. Väiksem sisemine hõõrdumine vabastab energia arenguks. Areng loob omakorda uut väärtust.
Ettevõte ei pea olema sõprade seltskond. Kuid see peaks olema koht, kus inimesed ei kuluta oma parimat energiat enda kaitsmisele, sobitumise teesklemisele ja vale tööga võitlemisele.
Juht ei pea tegema inimesi paremaks versiooniks sellest, keda ettevõttel parasjagu vaja tundub olevat.
Ta peab looma süsteemi, milles inimesed saavad muutuda paremaks versiooniks iseendast ja kus see kasv muutub ettevõtte tulemuseks.
See on inimeste väärindamine.
Ja see ei ole pehme personaliteema. See on üks kõige praktilisemaid juhtimis- ja kasumiotsuseid, mida ettevõtte omanik saab teha.