Lühidalt: Rohkem värbamistööriistu ei aita leida õiget inimest, kui töö sisu ja edu mõõdupuu on enne kandidaadiotsingut määratlemata. Juht, HR ja värbaja näevad eri osi probleemist; vaja on ühist lähteülesannet, mis toob kokku töö, inimesed ja meeskonna. Analüütika võib seda toetada, kuid ei asenda vestlust ega inimese tehtavat lõppotsust.
Värbajale antakse sada CV-d ja palutakse leida õige inimene. Aga mille vastu peaks ta neid võrdlema, kui töö tegelik sisu on alles välja selgitamata?
Äriomanik teab, et tulemus peab paranema. Juht näeb, milline töö jääb tegemata. HR-juht näeb koormust, lahkumisi ja inimestega seotud riske. Värbaja kuuleb kandidaadi lugu ning püüab mõista, kas tema ja ettevõtte ootused võiksid kokku saada.
Nad töötavad sama eesmärgi nimel, kuid seisavad probleemi eri külgedel. Kui juht ütleb „meil on kiiresti uut inimest vaja”, saab värbaja sageli lähteülesandeks ametinimetuse, pika soovide nimekirja ja tähtaja. Seejärel oodatakse temalt täpset otsust materjali põhjal, mis ei pruugi täpselt kirjeldada ei tööd ega inimest.
See ei ole värbaja saamatus. See on tööjaotuse puudujääk.
Miks head inimesed jõuavad erinevatele järeldustele?
Äriomaniku vaates on keskmes väärtus kliendile, kasum ja ettevõtte püsimine. Tema küsib: „Milline tulemus jääb saamata ning mis see meile maksab?” Tippjuht peab lisaks jagama ressursse ja otsustama, milline töö üldse kelle vastutusse kuulub.
HR-juhi vaates on küsimus laiem: kuidas leida, arendada ja hoida inimesi nii, et organisatsioon toimiks ka pärast järgmist värbamist? Värbaja töötab otseselt kahe poole vahel. Tema peab jõudma inimesteni, looma usalduse, eristama tõsise huvi viisakast nõusolekust ja aitama teha valiku piiratud aja jooksul.
Need ei ole inimtüübid ega kindlad maailmavaated. Need on rollid erineva info, vastutuse ja mõõdikutega. Mõni värbaja mõtleb nagu ettevõtja; mõni omanik on erakordselt hea inimeste mõistja. Hõõrdumine tekib siis, kui ühe rolli teadmist peetakse teise rolli jaoks enesestmõistetavaks.
Omanik võib eeldada, et HR mõistab ärilist pudelikaela ilma seda lahti rääkimata. HR võib eeldada, et juht on töö juba selgelt määratlenud. Värbaja võib eeldada, et kuulutuse nõuded on tõesti vajalikud. Kandidaat võib eeldada, et kuulutuses kirjeldatud töö vastab tema tulevasele tööpäevale. Kõik saavad heas usus edasi liikuda, kuigi ükski neist eeldustest pole kontrollitud.
Värbajalt küsitakse täpsust ilma võrdlusaluseta
CV räägib peamiselt minevikust ja sellestki valikuliselt. Töökuulutus räägib tulevikust ja samuti valikuliselt. Üks ei näita täielikult inimese võimeid, huve, tööstiili ega potentsiaali. Teine ei näita päris ülesannete osakaalu, töökoormust, vastutuse piire, meeskonna koostööd ega seda, millised tööd peaksid tegelikult ühe ametikoha alla kuuluma.
Värbaja suudab sageli tabada vastuolusid, mida ükski filter ei märka. Ta oskab esitada küsimuse, mille peale kandidaat esimest korda oma tegelikku soovi sõnastab. HR-juht tunneb organisatsiooni ajalugu, juhtide käitumist ja muutuste mõju inimestele. Need on nende tugevused.
Aga kui teave töö kohta on projektides, juhi peas, protsessikirjeldustes, vestlustes ja eri tarkvarades laiali, ei saa nõuda, et üks inimene selle kõige käsitsi kokku korjaks, tõlgendaks ja sadade kandidaatidega võrdleks. Enamasti pole selleks ei aega, ühist struktuuri ega kokkulepet, kuidas erinevaid andmeid tõlgendada. Siis kasutatakse paratamatult seda, mis on käepärast: CV-d, kuulutust, vestlust, teste ja professionaalset kõhutunnet.
See on mõistlik töö olemasolevate vahenditega. Küsimus on, miks me oleme jätnud nii palju nähtamatut analüüsi ühe ülekoormatud inimese kanda.
ATS teeb vajalikku tööd. Aga ta ei saa ise otsustada, mida töö tähendab.
Kandidaatide haldamise süsteem ehk ATS aitab avaldusi koondada, suhtlust ja etappe jälgida ning vältida olukorda, kus inimene või otsus protsessis kaob. Ajastamine, dokumentide haldus, nõusolekud ja selge ülevaade on suurema värbamismahu korral päris väärtus. Ka muud administratiivset tööd vähendavad vahendid on vajalikud.
Probleem algab siis, kui protsessi korrastamist peetakse sobivuse mõistmiseks. Hästi hallatud andmebaas võib sisaldada sadu CV-sid, kuid kui sobivust mõõdetakse üksnes märksõnade ja pinnapealse kuulutuse vastu, muutub valede eelduste rakendamine lihtsalt kiiremaks. Tehisaru võib kirjutada veel ladusama kuulutuse ja järjestada kandidaadid sekunditega. Ta ei saa parandada eesmärki, mida ettevõte pole läbi mõelnud.
See ei tähenda, et värbamise kiirus pole oluline. Kui vajalik töö ja valikukriteeriumid on selged, on kiirus suur võit. Kui need on segased, kasvatab kiirus otsuse ulatust enne, kui keegi vea avastab.
Mis võib uue võimaluse õppimist takistada?
Uue hindamisviisi suhtes ettevaatlik värbaja või HR-juht ei pruugi tehnoloogiale vastu olla. Ta võib küsida väga õigeid küsimusi: kas see töötab meie rollide puhul? Kas selle tulemusi saab inimesele selgitada? Kas kandidaati koheldakse õiglaselt? Kes vastutab, kui süsteem eksib? Kas juht hakkab skoori pidama otsuseks? Kui palju uut tööd selle kasutuselevõtt minult nõuab?
Võib olla ka isiklik tööalane risk: kas vahend näitab, et senine otsus oli puudulik? Kas minu kogemust enam usaldatakse? Kas minult võetakse kontroll ära ja jäetakse alles vastutus? Selliseid küsimusi ei saa pidada nõrkuseks ega omistada kõigile HR-inimestele. Need on arusaadavad küsimused, kui tööriist mõjutab inimeste võimalusi ja kellegi ametialast otsust. LinkedIni värbamisraport nimetab tehisaru kasutuselevõtu murede seas ka andmekaitset, õiguslikke küsimusi ning ebakindlust tööriistade kasutamisel.
Ettevõtte juht peaks neile vastama sama tõsiselt kui hinna või tasuvuse küsimusele. Näitama, milliseid andmeid kasutatakse, milline osa on oletus, kes saab järeldusi parandada ja kelle käes on lõplik otsus. Alustama ühest päris rollist, mitte nõudma usku üldisesse lubadusse.
Kus saab Sparkly aidata?
Sparkly mõte on anda sellele hajutatud teadmisele struktuur. Kõigepealt tuleb kirjeldada, millist tulemust ettevõte vajab, millistest tegevustest töö koosneb ja millises meeskonnas see toimub. Siis saab vaadata inimese võimeid, eelistusi, arengupotentsiaali ja sobivust nende konkreetsete ülesannetega. Üksik tüpoloogia ei saa seda tervikut ära kirjeldada; eri vaatenurki tuleb kasutada koos ja nende piire mõista.
Selline ülevaade võiks aidata värbajal esitada paremaid küsimusi, HR-juhil märgata olemasoleva meeskonna kasutamata võimeid ning juhil otsustada, kas uus inimene on üldse vajalik. Mõnikord selgub, et kandidaat sobiks teise rolli. Mõnikord võiks praegune töötaja liikuda vabanevale kohale. Mõnikord tuleb enne värbamist hoopis ülesanded ja vastutus ümber jagada.
See on Sparkly väärtuspakkumine, mida tuleb iga ettevõtte päris töös kontrollida. Analüütiline profiil ei ole tõde inimese kohta. Sobivusskoor ei ole värbamisotsus. Tulemusi tuleb vaadata koos inimesega, kontrollida tööga seotud tõenditega ja jätta ruumi sellele, mida mudel ei tea.
Kui süsteem aitab vajalikku infot koguda ja võrreldavaks teha, ei pea värbaja kulutama oma parimat energiat puudulike dokumentide vahel oletamisele. Ta saab kasutada seda suhete loomiseks, kandidaadi mõistmiseks ja keeruliste vestluste pidamiseks. HR-juht saab keskenduda inimeste arengule, õiglasemale protsessile ja meeskonna toimimisele. Juht saab lõpuks näha, mida tema äriline eesmärk inimestelt tegelikult nõuab.
Siin tekib ühisosa: juht toob lauale töö ja tulemuse, HR inimeste ning organisatsiooni teadmise, värbaja kandidaatide tegelikud lood. Sparkly aitab need vaated ühte struktuuri tuua. Ükski neist osapooltest ei pea teise tööd ära tegema, kuid igaüks saab teha oma osa parema info põhjal.
Mida statistika meile tegelikult ütleb?
Sageli korratakse väiteid, et 74% tööandjatest ei ole töötajatega rahul ja 87% inimestest on valmis töökohta vahetama. Nii sõnastatuna ei saa neid arve kasutada. 74% pärineb 2017. aasta USA küsitlusest, kus tööandjad ütlesid, et nad on palganud vale inimese. Eesti 2023. aasta uuringu kajastuses oli 73% töötajatest avatud tööpakkumistele; 87% käis nende kohta, kes hindasid oma majanduslikku toimetulekut halvaks. Need on eri sihtrühmad ja küsimused. Need ei tõesta, et värbamise kvaliteet pole aastakümnetega paranenud.
Küsimus jääb siiski alles. Kui mõõdame järjest paremini värbamise kiirust, aga ei oska kindlalt öelda, milline inimene millises töös ja meeskonnas hästi toimib, siis mida me tegelikult optimeerime?
Värbaja ei vaja veel üht käsku „ole strateegilisem”. Ta vajab töö kohta paremat lähteülesannet. HR-juht ei vaja uut tabelit, mida üksi täita. Ta vajab ühist struktuuri, kuhu juhid oma teadmise annavad ja mille abil inimesed saavad oma võimalusi avada. Äriomanik ei vaja lihtsalt kiiremini täidetud ametikohta. Ta vajab, et õiged tööd saaksid tehtud õigete inimeste poolt.
Võib-olla ei hoia meid tagasi vastuseis uuele tehnoloogiale. Võib-olla oleme harjunud küsima inimestelt täpset otsust olukorras, kus me pole neile täpset infot andnud. On aeg see töö ühiselt ära teha.
Kui soovid näha, milline töö ja võimekus on sinu ettevõttes praegu nähtamatuks jäänud, räägi Sparklyga oma ettevõtte konkreetsest olukorrast.